乐视全球化路径下的思考:3种方式或成2017年主流

 中国电子报、电子信息产业网  作者:
发布时间:2017-01-12
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反思、自省是对过往一次最全面的认识。拨开因供应链一事而在2016年年底强加在乐视身上的诸多非议,沉下心来观看会发现他其实在过去的一年中完成了很多不可思议的成绩。特别是对于中国企业一直可望不可及的全球化,乐视用自己的实践为行业探讨了一条新路。

2016年是乐视全球化元年。在这一年中,乐视全球化战略全面启动,旗下生态产品超级电视、超级手机……进入印度、俄罗斯、美国市场的同时,独有的生态模式也在这些市场上落地生根,迅速成为全球市场上的有力竞争者。

从乐视的全球化路径来看,可以清晰地看到三种方式:一是商业模式的全球化;二是硬件全球化模式;三是投资全球化模式。但应当注意的是,乐视的全球化其实也就是一种方式——生态模式全球化。从其当前的业绩,以及整个行业的趋势来看,这三种方式或许在2017年将成为行业认可的主流模式,并将得以发扬壮大。

商业模式全球化

乐视全球化战略的核心思想之一,是生态模式先行,继而全生态落地。从乐视进入印度、俄罗斯以及美国市场为例,可以看到乐视均遵循这一原则。乐视全球化强调自身的生态模式,其背后深层次原因是看到了中国互联网全球化不成功主要是模式跟随,没有自己的创新。

乐视生态作为全球独有的商业模式,已经在中国市场上探索了将近10年,从刚成立时的一家视频网站到现在业务进入手机、电视、互联网应用及云、汽车、体育、内容、互联网金融7大行业,已经用事实验证了生态模式的领先性。

事实上,乐视全球化战略执行过程中,率先选择将“平台+内容+硬件+软件+应用”的生态模式完整地复制到全球各个互联网人口比较多的国家,可以快速扩大品牌形象以及用户数量和高价值用户的数量。并通过生态模式的开放理念,迅速吸引来生态伙伴,彼此互赢快速形成合力。

从目前来看,乐视超级手机、超级电视以及智能生态产品在俄罗斯、美国和印度市场上均大受欢迎,这与乐视坚持的颠覆式创新的商业模式息息相关。比如,乐视超级手机登陆印度市场,采用的是与国内一样的模式——生态补贴硬件、低于量产成本定价。乐视公布标准的行业物料成本BOM(Bill of Materials),它指的是生产每件最终产品所需要的原材料,子装配,中间装配,子组件,零件和对应数量的成本清单。从来没有任何生产厂商或制造商会公布行业物料成本,因为没有任何人希望把自己的利润比例公之于众。

发布会上,印度媒体看到这一销售模式时完全惊呆了,惊呼印度智能手机市场将由此变天。印度媒体称,“LeEco是世界上在这方面第一家吃螃蟹的公司。这一举措将颠覆整个行业,迫使其他品牌公布他们的物料成本,同时也让消费者能够做出最明智的选择。”而这一方法也帮助乐视迅速在印度市场上赢得市场机遇。

通过乐视可以发现,中国企业全球化并非遥不可及。主要是他们在全球化过程中没有发现,全球化不成功的一个重要原因第一是模式的跟随性问题。低维的很难与高维的竞争;第二是与文化和意识形态有比较大的关系。而第三是缺乏根本性的创新。

真正的根本性的创新绝不仅仅是来自于产品创新或者是硬件创新或者技术创新甚至硬件或者智能终端方面的创新,而应该是生态型的创新,它需要多维度的创新,从产品创新、技术创新到文化制度的创新,甚至到文化主体甚至到组织协作、资本结构、激励机制的创新,是全流程的。只有这种差异化创新才有可能走出一条差异化的道路。

硬件全球化

商业模式全球化之后,需要产品来将模式落地。这也就可以看到,乐视全球化战略扩张,紧随其后的则是硬件全球化。

作为乐视生态最底层的互联网应用及云生态,它是乐视全球化的先锋。目前,乐视云已经有近1000个CDN节点,并且在全球主要的互联网人口大国已经进行了比较好的部署。此外,作为乐视生态O2O的组成部分,LeMall平台也在全球主要国家开始进行部署。

乐视构筑这两个平台的目的在哪?这是因为消费电子类产品中文化属性没有那么强烈,各个国家用户关心更多的是性能、体验、平台,当然也有价格。所以乐视希望通过底层平台的全球部署,顶层通过智能终端的突破真正串联起起来,通过大量的内容与应用使用户进入到生态当中来。

从目前市场反馈来看,效果似乎不错。11月2日10时,乐视商城在美国、中国、印度、俄罗斯、香港等全球五个国家和地区同步联动,开启“感恩专场”活动。其中,乐视美国商城在4小时15分钟,超级电视、超级手机及其他智能衍生品全部售罄。其中,全球首发的85吋生态电视新品uMax85用时9秒即告售罄,Le S3 Gold于开售53分钟后售罄。

事实上,乐视超级电视及超级手机,并不只在美国市场热卖,在印度及俄罗斯都赢得了消费者热爱。今年6月,乐视商城落地印度市场,100天内售出50万部超级手机;超级电视线上预售,首日便拿下55吋以上尺寸单日销量冠军,线上单日销售冠军等印度电视行业“三冠王”。更早在香港,乐视超级电视和潘多拉盒子,三个月的时间就击败3SL(三星、索尼、LG)等国际巨头;潘多拉电视盒首发,平均每7个香港人中有1个参与,7秒即售罄,创下新纪录。而最近在俄罗斯,919乐迷节期间:2万台乐视超级手机两小时内售罄,刷新俄罗斯智能手机电商记录。

现在,中国互联网公司纷纷全球化,将目光对准印度等市场。对于新兴品牌而言,进入全球市场而言,不妨学习下乐视硬件全球化的方式。

投资全球化

全球化,效率最快的一个方式是投资和并购。联想是这一模式的追随者,并购IBM以及收购摩托罗拉,均是联想对全球化的布局。而乐视在全球化路径中,也不乏这样的案例,2016年收购VIZIO便是智能电视领域的一件大事。

只是与联想的并购不一样,乐视收购VIZIO,是在用领先的商业模式去改造当下已经稍显落伍的传统模式。

一直以来,中国的企业无论是IT企业还是互联网企业,全球化征途当中真正在C端取得最大成功的企业几乎没有,凤毛麟角。这个原因应该好理解,主要是中国企业的模式大多来自于华为,在商业模式上处于一维的层次,另外在技术和产品上也是由海外的经验逐步传到中国。

时代的改变,这种状况可能发生根本性的转变。因此投资并购的方式也将变得不一样。在下一个时代,中国企业全球化最大的机会点在于生态创新,或者说是多层次、多维度的创新,而不仅仅来自于单点的创新或者行业内部的创新。所以用互联网来变革传统模式,这应该是全球应该能够快速发展的一个手段或者一个方法。

乐视收购VIZIO,时间跨度三年。之前VIZIO没有明确的想法,心中的原因更多是奇怪为什么一个中国公司要买VIZIO,而且还是一个中国的互联网公司,心中认为是天方夜谭。但交流之后发现,VIZIO认为乐视的生态模式可能会是正确的,从心里开始希望乐视能够带领VIZIO有一些变革。

据vizio的观察,发现乐视生态模式的门槛非常高,而且发现乐视是一帮有梦想的人在做的一个公司,William也扭转了思想愿意让VIZIO和LeEco能有一个大的整合,也希望在未来的竞争当中真正用一个新模式去与现在的同维度的竞争对手甚至更高维的竞争对手去竞争,让自己变得更加高维。

事实上,这种并购的模式帮助乐视迅速在美国市场上扩大了品牌度,取得了意想中的效果。但如果从收购VIZIO的本质来看,乐视这种并购模式,是本着通过生态模式来让传统企业打破产业边界实现跨界创新,进而爆发出很大的增长潜力或者爆发出很大的势能。

美国是世界上科技最领先的国家,但是在过去的几十年当中也形成了非常强大的产业壁垒,产业分工比较细分比较完善,但是强大的产业分工和强大的产业壁垒有可能会成为下一个阶段的创新壁垒。如果能够把这两者很好地融为一体,用互联网变革传统产业,再打破相关的产业边界,就可以创造更大的价值。这也是乐视敢于在资源那么紧张的情况全力以赴做全球化的基本原因之一。

需要指出的是,全球化推进过程中,除了资金外的风险还有人才资源。全球化如何能够非常好地进行战略设计、组织设计、激励机制设计,在全球范围内整合最顶尖的人才,这是挑战,这也是中国企业全球化难有成功案例的原因之一。乐视作为一家创业期的企业,在全球化道路上目前比较顺利,这是因为他的全球化刚刚开始。未来如何,还需进一步思考和观察。


来源:            责任编辑:陈曦
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